Transformation bedeutet, dass man sich verändern möchte – weg von dem Punkt, an dem man heute steht, hin zu etwas Neuem, etwas Anderem als dem aktuellen Status quo. In agilen Transformationen beobachte ich oft eine Tendenz, das „Wo wollen wir hin?“ nicht an Zielen – einem Outcome – festzumachen, sondern das „Wie kommen wir dahin?“ stark definieren und einschränken zu wollen.
Das erinnert mich zuletzt an das deutsche Steuersystem. Aus einer einfachen Regel – ich muss xx % Steuer bezahlen – wird ein kompliziertes System, das man zunächst einmal studieren muss und bei dem man viel falsch machen kann.
Ich ertappe mich dabei, „Handbücher der Transformation“, „Leitfäden“ und „Aufstellungen von Leitplanken“ zu studieren, in denen genau definiert ist, wann wer was darf. Die Organisation soll bloß nicht auf den Weg einer Transformation geschickt werden, bei der unvorhergesehene Lösungen für zuvor nicht bedachte Probleme gefunden werden müssen. Man möchte, dass sich Mitarbeitende beteiligen und die Zielorganisation mitgestalten, eigene Ideen entwickeln, wie Zusammenarbeit gestaltet wird, Kommunikationswege verlaufen und Entscheidungen getroffen werden – jedoch nur im Rahmen eines vordefinierten Regelwerks.
Weg vom komplizierten Regelwerk
Bei dieser Tendenz des Overthinking und Overregulierens frage ich mich: Ist das etwas Deutsches? Vielleicht schon – etwas Hoffnung bleibt jedoch, dass wir nicht inhärent dazu verdammt sind, agile Transformationen im Keim zu ersticken, wenn man dorthin schaut, wo es bereits gelungen ist. Denn auch in Deutschland gibt es ja positive Beispiele.
Was dabei auffällt, ist, dass die beteiligten Führungskräfte, Vorstände und Mitarbeitenden kaum von Kontrolle und dem wichtigen Regelwerk sprechen, das zu Beginn der Transformation definiert werden musste, sondern vielmehr von dem Vertrauen, das sie ihren Mitarbeitenden entgegenbringen oder andersrum: Mitarbeitende über das Vertrauen, das die Führungskräfte ihnen entgegenbringen.
Das Komplizierte hat jedoch einen Charme, dem es erst einmal zu widerstehen gilt. Es vermittelt das vermeintliche Gefühl, an alles gedacht zu haben. Es ist der Freund des Anteils in jedem von uns, der Sicherheit möchte, der nicht überrascht werden will und nicht aus der eigenen Komfortzone austreten möchte.
Vertraue ich meinen Mitarbeitenden, dass sie im besten Interesse des Unternehmens handeln? Bin ich bereit, mich selbst dazu herauszufordern, ein Ziel möglichst einfach und klar Ziele zu definieren?
Hin zu mehr Einfachheit und Vertrauen
Agilität soll etwas von Leichtigkeit und Einfachheit vermitteln – nicht umsonst ist oft von Lean-Agile die Rede. Und auch wenn „Lean“ im Deutschen häufig mit Verschlankung übersetzt wird, was negativ konnotiert und mit Stellenabbau und Entlassungen in Verbindung gebracht wird, ist Lean-Agile für mich eher das Gegenteil von aufgepumpt und aufgeblasen. Ich stelle mir eine schlanke, aber leistungsfähige Muskulatur vor, die funktional ist und nicht nur nach außen gut aussieht.
Einfache Regeln schaffen Klarheit. Einfache Ziele machen es leichter, ihnen zu folgen.
Daher ein einfacher Appell: Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden – glauben Sie daran, dass sie auch ohne umfangreiche Regelwerke und komplizierte Bedienungsanleitungen Transformation mitgestalten und ausgestalten können. Seien Sie mutig, Regeln zurückzuschrauben und nicht an Sonderlocken herumzuwerkeln, sondern durch Einfachheit Transformation wirksam zu gestalten.
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Im „Praxishandbuch Agile Transformation“ geben Expert:innen mit langjähriger Erfahrung als Berater:innen ihr Wissen und Handwerkszeug zu unterschiedlichen relevanten Fragestellungen und Erfolgsfaktoren rund um agile Transformation weiter. Manager von Unternehmen, die sich in einer agilen Transformation befinden, erhalten direkt umsetzbares Praxiswissen, Lösungen und Handlungsempfehlungen.
