Strategiearbeit mit Agilität und Momentum

In der heutigen Zeit stehen Unternehmen vor einer gewaltigen Herausforderung: Die Welt wird zunehmend als VUCA (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) und BANI (brüchig, angstauslösend, nicht-linear, unverständlich) wahrgenommen. Unter diesen Bedingungen sind starre Fünfjahrespläne kaum noch haltbar, da sich Marktbedingungen und Technologien rasant verändern. Studien zeigen erschreckenderweise, dass etwa 60 % aller Strategien scheitern oder nie zur Umsetzung gelangen. Um in diesem Umfeld zu bestehen, müssen Unternehmen ihre Strategiearbeit radikal agiler gestalten. Was nicht mehr funktioniert: Eine Strategie aus einer Analyse „ableiten“, top-down durch die Führung des Unternehmens vorzugeben und für Jahre unverändert beizubehalten.

Von der Planung zur Roadmap: Strategie in Zyklen denken

Agilität in der Strategie bedeutet, sich von linearen Abfolgen zu verabschieden und stattdessen in iterativen Strategiezyklen zu denken. Dabei schlagen wir zwei Ebenen vor, innerhalb derer Agilität in den Strategieprozess eingebracht werden kann:

• Long-Term-Roadmap: Sie dient als „Nordstern“ und gibt die langfristige Vision und das „Big Picture“ vor, bildet die langfristige Entwicklungsrichtung ab und schafft damit Orientierung.
• Short-Term-Roadmap: Sie fokussiert auf die experimentelle und lernorientierte Umsetzung in kürzeren Zeitabschnitten entlang von Entwicklungsebenen.

Innerhalb dieser Zyklen werden Phasen wie Scoping, Analysing, Creating und Implementing durchlaufen, wobei regelmäßige, in kürzeren Zyklen durchgeführte Reviews und zumindest jährliche Retrospektiven sicherstellen, dass das Unternehmen aus Erfahrungen lernt und den Kurs bei Bedarf schnell anpasst.

Werkzeuge für die agile Umsetzung

Damit die Strategie nicht nur auf dem Papier existiert, müssen Ziele in konkretes Handeln übersetzt werden. Hierbei unterstützen bewährte Methoden, wie beispielsweise:

• Design Thinking: Hilft in den kreativen Phasen der Strategiearbeit dabei, radikal aus der Sicht des Marktes und der Kundinnen zu denken und innovative Lösungen durch Prototypen frühzeitig zu testen. Diese Orientierung am Kunden entspricht dem Existenzgrund von Unternehmen, Kunden-Nutzen zu stiften.
• Business Model Canvas (BMC): Ein visuelles Werkzeug, um die Logik der Wertschöpfung im Team ko-kreativ zu erarbeiten und strategische Abhängigkeiten sichtbar zu machen.
• Objectives and Key Results (OKR): Dieses Framework ermöglicht es, strategische Ziele in messbare Ergebnisse für Teams zu übersetzen und in kurzen Zyklen (meist drei Monate) konsequent zu verfolgen.
• Balanced Scorecard (BSC): Dient zur Steuerung des strategischen Projektportfolios und verknüpft finanzielle Ziele mit Kunden-, Prozess- und Lernperspektiven für längerfristige klassisch oder eben agil gestaltete Projekte.

Agilität ist eine Frage der Kultur und des Lernens

Wahre Agilität lässt sich nicht allein durch Methoden erzwingen; sie erfordert eine lernförderliche Unternehmenskultur. Unternehmen müssen eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit schaffen, in der Fehler als Lernchancen begriffen werden und ein „Double-Loop-Learning“ stattfindet – also das aktive Hinterfragen bestehender Denkmuster.

Die Führung des Strategieprozesses spielt hierbei eine Schlüsselrolle: Ein interdisziplinäres Leading Team (nach unserem Vorschlag bestehend aus Controlling, HR und IT) sollte den Prozess steuern und sicherstellen, dass die Strategie durch kontinuierliche Kommunikation und Dialog auf allen Ebenen der Organisation lebendig bleibt.

Fazit: Nur wer Agilität als strategische Kernkompetenz begreift und das „Schwungrad“ der kontinuierlichen Selbsterneuerung in Bewegung hält und so strategisches Momentum für eine kontinuierliche Weiterentwicklung erzeugt, wird in einer unsicheren Welt langfristig erfolgreich sein.

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