Die wirtschaftliche Lage in Deutschland bleibt angespannt. Mehr als jedes dritte Unternehmen plante laut einer Befragung des Instituts der deutschen Wirtschaft für 2026 einen Stellenabbau. Gleichzeitig verändern künstliche Intelligenz, geopolitische Unsicherheit und der demografische Wandel die Rahmenbedingungen für Unternehmen.
In vielen Organisationen lautet die Reaktion: Kosten reduzieren, Risiken vermeiden und durchhalten, bis es wieder besser wird.
Doch was, wenn dieses „Danach“ so schnell nicht kommt?
In Finnland gibt es für den Umgang mit schwierigen Situationen einen Begriff, der eine interessante Ergänzung zum bekannten Konzept der Resilienz bietet: Sisu.
Was Sisu von Resilienz unterscheidet
Resilienz beschreibt die Fähigkeit, Belastungen und Krisen zu bewältigen, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und sich nach Rückschlägen zu stabilisieren. Sisu setzt einen anderen Akzent. Es richtet den Blick stärker auf die Handlungsfähigkeit mitten in einer schwierigen Situation: Was können wir jetzt entscheiden und tun, obwohl der Ausgang noch ungewiss ist?
Vereinfacht gesagt: Resilienz fragt stärker nach Bewältigung und Anpassung. Sisu nach Handlungsfähigkeit.
Die finnische Forscherin Emilia Lahti beschäftigt sich seit Jahren wissenschaftlich mit dem Konzept. Sie weist auch auf seine Grenzen hin: Es geht nicht darum, um jeden Preis weiterzumachen. Beharrlichkeit kann problematisch werden, wenn sie in Starrheit oder Selbstüberforderung kippt.
Durchhalten allein reicht nicht
In angespannten Situationen beobachte ich in Organisationen häufig ein Phänomen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter halten durch, aber sie handeln weniger.
Teams delegieren Entscheidungen nach oben, vermeiden Risiken, vertagen Projekte und sichern Verantwortlichkeiten stärker ab. Das ist nachvollziehbar. Problematisch wird es, wenn dadurch genau die Handlungsfähigkeit verloren geht, die Unternehmen in schwierigen Phasen besonders brauchen.
Handlungsfähigkeit braucht einen Rahmen
Diese Fähigkeit ist keine reine Einzelleistung. Führung und Organisation entscheiden wesentlich mit, ob Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überhaupt eigenverantwortlich handeln können. In meinem Nordischen Werteintegrationsmodell verbinde ich vier Werte: Vertrauen, Transparenz, Zufriedenheit und Sisu. Keiner funktioniert allein.
Wer Verantwortung übernehmen soll, braucht Entscheidungsspielraum. Wer entscheiden soll, braucht relevante Informationen sowie Klarheit über Ziele und Prioritäten. Und wer dauerhaft leistungsfähig bleiben soll, braucht Arbeitsbedingungen, in denen niemand Leistung mit permanenter Überlastung gleichsetzt.
Drei Fragen für Führungskräfte
Wo warten wir auf mehr Sicherheit, obwohl eine Entscheidung bereits möglich wäre?
Welchen tatsächlichen Handlungsspielraum haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn Budgets schrumpfen und ursprüngliche Pläne nicht mehr funktionieren?
Und wen fördern wir in unserer Organisation: diejenigen, die keine Fehler machen, oder diejenigen, die Verantwortung übernehmen und entscheiden, obwohl noch nicht alles klar ist?
In einer angespannten Wirtschaftslage reicht es nicht, eine schwierige Phase möglichst lange auszuhalten. Unternehmen müssen auch dann entscheidungsfähig bleiben, wenn der weitere Weg noch nicht vollständig klar ist.
Genau hier wird Sisu zu einer relevanten Führungsfrage.
Mehr erfahren über Sisu?
Wie können Unternehmen auch unter schwierigen Bedingungen handlungsfähig bleiben? Im Buch „The Nordic Working Mind. Wie finnische Werte unsere Arbeitswelt grundlegend verändern“ verbindet Helena Schneider Erkenntnisse aus einer Befragung von 1.000 finnischen Beschäftigten mit Experteninterviews und langjähriger HR-Praxis. Im Mittelpunkt stehen vier Werte, die Führung und Zusammenarbeit prägen: Vertrauen, Transparenz, Zufriedenheit und Sisu.