Es scheint, als ob Change-Management zur Daueraufgabe wird für alle mit Führung Beauftragten in Organisationen – und für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Warum ist Change-Management wichtig?
Change, Wandel, Veränderung oder Transformation im Kontext von Organisationen sind gerade momentan, im Juni 2025, große Themen, deutlich sichtbar für alle Menschen und insbesondere für die betroffenen Mitarbeitenden in den Organisationen: Neue Technologien wie etwa die E-Mobilität oder die Künstliche Intelligenz verändern nachhaltig und unumkehrbar Unternehmen und sogar gesamte Branchen. Hinzu kommen Veränderungen in der globalen Wirtschaft wie etwa neue Zölle, gänzlich neue Wettbewerber oder der Klimawandel. Unternehmen müssen sich teilweise neu erfinden, wenn sie unter diesen Bedingungen überleben wollen.
Was ist das Schwierige an der Gestaltung von Change-Prozessen?
Zum einen hat das Management einer Organisation in der Regel nur eine Möglichkeit, einen guten Start in das Change-Projekt zu gestalten, eine zweite Chance auf einen Neuanfang gibt es nicht. Deshalb will sorgfältig überlegt werden, wie man startet, d.h. beispielsweise an wen was über welche Kommunikationskanäle kommuniziert wird.
Zum anderen ist die Fülle an verfügbaren Tools oder Instrumenten zur Gestaltung von Change-Projekten fast unüberschaubar – die Kardinalfrage ist allerdings, welche Tools gerade zu dieser Organisation und diesem Change-Projekt passen. So benötigen kleinere Unternehmen nicht eine Mitarbeiterbefragung, um bei ihren Mitarbeitenden „den Puls zu fühlen“, da das Management im täglichen direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden steht.
Dann wird die passgenaue Auswahl an Tools immer wichtiger?
Genau, dies sollte eine Kernkompetenz des Managements sein. Der Einsatz der Tools kann dann auch mit externen Beratern erfolgen, die wichtige Frage der Auswahl von Tools sollte das Management aber als seine ureigenste Aufgabe definieren.
Aber Führungskräfte benötigen doch eher Fachkompetenzen zum Management ihrer Organisationen?
Jetzt und in Zukunft treten neben die Fachkompetenzen – und die nicht zu vernachlässigenden sozialen Kompetenzen – auch Kompetenzen in Bezug auf das Gestalten von Veränderungen. Besonders wichtig sind diese Kompetenzen beim Top-Management, aber auch eine Führungskraft auf der ersten Führungsebene (Gruppenleiter oder Meister) muss wissen, wie man Mitarbeitende bei Veränderungen anspricht und einbindet.
Wie geht es weiter mit Change-Management?
Mein Gefühl ist, dass das Fahrwasser für Organisationen jeder Art immer unruhiger wird und dass deshalb das systematische Managen von Change-Prozessen zur Dauerausgabe wird – und nicht mehr eine besondere Situation darstellt. Deshalb wird der benötigte Professionalisierungsgrad zu Change-Themen auf allen Führungsebenen steigen.
Mehr erfahren?
Die „Toolbox Change Management“ stellt kompakt die wesentlichen Grundlagen und 45 wichtigsten Instrumente des Change-Managements vor. Dabei geht es u.a. um Leitbilder, Visionen und Werte, Interventions-Design, Roadmapping, Debriefing, Lessons Learned, Reinforcement Diagnostic.
Jedes Instrument wird verständlich erklärt und anwendungsorientiert erläutert. So finden Praktiker:innen für jede Phase des Wandels die passenden Werkzeuge.
