9:15 Uhr, Dienstagmorgen. Produktionsstillstand in Werk 2. Gleichzeitig eine Einladung für das Strategiemeeting: „Digitale Transformation 2027“. Und im Kalender steht das Jahresgespräch mit einem Teammitglied, das über Kündigung nachdenkt.
Drei Probleme. Drei völlig unterschiedliche Denkweisen. Willkommen im Alltag moderner Führungskräfte.
Das Jongleur-Dilemma
Früher war Führung fokussierter. Manager:innen managten das Tagesgeschäft. Strateg:innen entwickelten die Zukunft. Personaler:innen kümmerten sich um Menschen.
Heute? Alles gleichzeitig. Auf Ihrem Schreibtisch landen operative Krisen (bspw. Kundenprobleme, technische Failures), strategische Transformation (bspw. KI verändert Geschäftsmodelle, Entwicklung neuer Geschäftsfelder) und Personalentwicklung (bspw. überlastete Teams, Generation Z, Fachkräftemangel).
Die Forschung nennt das „Ambidextrous Leadership“ – beidhändige Führung. Gleichzeitig das Heute optimieren und das Morgen gestalten. Klingt gut in der Theorie. In der Praxis? Manchmal arg überfordernd.
Das Problem: Ein Werkzeug für alle Probleme
Die meisten Führungskräfte reagieren auf diese vielfältigen Herausforderungen mit einer von zwei Strategien:
- Strategie 1: Anwendung vom Lieblingswerkzeug. Ein mentales Modell für alles. SWOT sowohl für Strategie, Konflikte, Zeitmanagement. Wie der Hammer-Besitzer, für den alles nach einem Nagel aussieht.
- Strategie 2: Improvisation: Bauchgefühl, wenig Struktur. „Ich entscheide situativ.“ Was oft bedeutet: getrieben von dem, was am lautesten schreit.
Aber leider scheitern beide. Die erste ist zu starr. Die zweite zu beliebig.
Was fehlt: eine mentale Toolbox
Die Lösung: Kontextuelles Management
Eine Teamleiterin stand vor drei gleichzeitig auflaufenden Problemen: wichtigster Kunde drohte abzuwandern, Geschäftsführung forderte KI-Integrationsplan, zwei Top-Mitarbeitende im Clinch.
Ihr Instinkt: alles gleichzeitig angehen. Ergebnis: nichts wurde gut. Aber dann drei verschiedene Denkrahmen:
- Problemlösung eins für die Kundenkrise → Eisenhower-Matrix. Wichtig + Dringend = sofort handeln. Zwei Stunden blockiert, Kunde angerufen, Problem gelöst.
- Problemlösung zwei für die Geschäftsstrategie: KI-Strategie → Technologie-Portfolio. Welche Prozesse haben hohes Automatisierungspotenzial bei niedriger Komplexität? Start small, skaliere später.
- Problemlösung drei für den Teamkonflikt → Riemann-Thomann-Modell. Unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen erkannt (Nähe versus Distanz). Schuf Verständnis.
Drei Probleme. Drei Werkzeuge. Drei Lösungen.
Die Management-Toolbox
Führungskräfte brauchen nicht nur ein Modell. Sie brauchen Auswahl – und die Fähigkeit, das richtige Werkzeug zu wählen.
Die gute Nachricht: Viele erfolgreiche Management-Modelle folgen ähnlichen Logiken. Zwei Dimensionen. Vier Felder. Klare Kategorien. Und: Unser Gehirn kann zwei Achsen verarbeiten. Vier Kategorien sind merkbar. Die Struktur zwingt zur Entscheidung – keine Grauzone.
Beispiele gefällig?
- Für Zeitmanagement: bspw. Eisenhower, Pareto, Time-Impact-Matrix
- Für Strategie: bspw. BCG, Ansoff, Porter
- Für Personal: bspw. DISG, Reifegradmodell, Führungsstile
- Für Kommunikation: bspw. Feedback-Strukturen, Konfliktmuster
- Für Innovation: bspw. KANO, Market Driving
Ambidextrous Leadership ist keine Frage des Talents. Es ist eine Frage der Methodik.
Mehr Modelle für Ambidextrous Leadership?
Die „Toolbox 4-Felder-Management-Handbuch“ enthält 64 Modelle für Selbstmanagement, Leadership, Strategie und Wachstum. Mit seiner durchdachten Struktur und kompakten Informationen zu Schlüsselkonzepten, praktischen Tipps und präzisen Erläuterungen setzt dieses Buch neue Maßstäbe für modernes Management.
