Neue Machtarchitektur

Wie selbstorganisiertes Arbeiten durch Führung und Struktur gelingt.

Es gibt in Organisationen Dinge, die nur höchst unwahrscheinlich von alleine entstehen – dazu gehört selbstorganisiertes Arbeiten. Es folgt völlig anderen Logiken als das klassisch-hierarchische Prinzip von „Vorgaben + Kontrolle“, das durch unsere Sozialisation in Schule, Universität und anderen Organisationen tief in unseren Köpfen verankert ist und unsere Kommunikations- und Handlungsmuster prägt.

Der Turnaround von klassisch-hierarchischer Führung hin zur Etablierung selbstorganisierter Arbeitsformen setzt daher einen tiefgreifenden Lernprozess voraus. Besonders, was das Führungshandeln angeht, gilt hier der alte Sinnspruch: Ich erhalte keine anderen Ergebnisse, wenn ich das gleiche tue. Aber – ganz wichtig: Ich erhalte sie auch nicht, wenn ich einfach ins Gegenteil verfalle. „Laissez-faire“ auf Führungsseite führt nicht zu eigeninitiativem Verhalten auf Mitarbeitendenseite, sondern nur zu maximaler Verunsicherung und Stillstand.

Denn: Um neues Verhalten zu stützen, braucht es handlungsleitende Strukturen und eine förderliche Kultur – und die entsteht nur durch neue Erfahrungen.

Nur (formale) Macht kann neue, erwünschte Strukturen schaffen

Wenn daher andere Formen von Zusammenarbeit erwünscht sind, müssen sie bewusst initiiert werden. Das können nur diejenigen tun, welche die (formale) Macht dazu haben. Nur sie haben die Erlaubnis, neue Kommunikationsformen und Strukturen ins Leben zu rufen, die sich spontan nicht bilden würden. Nur sie können Unwahrscheinliches wahrscheinlich machen.

Und: Nur sie dürfen (und müssen!) Rahmen vorgeben – als orientierende und verbindliche Basis für eigenständiges Handeln. Denn für den Erfolg des Transformationsprozesses ist absolut wesentlich:

Das Neue muss sich so sicher anfühlen wie das Alte!

Für diese Sicherheit können wiederum nur die verantwortlichen Gestalterinnen und Gestalter der Organisation sorgen – indem sie zum Beispiel ihre Macht einsetzen, um …

• durch strategische Grundsatzentscheidungen die Aufmerksamkeit zu steuern und damit die Komplexität für die Handelnden zu reduzieren;
• hilfreiche, stützende Strukturen zu schaffen;
• Akteure zusammenzubringen und zu moderieren (die sich von alleine nicht austauschen würden), damit diese gute, abgewogene Entscheidungen treffen können;
• gegen „Zersetzungstendenzen“ der gewünschten Kultur vorzugehen, das heißt, gewünschte Verhaltensweisen gezielt zu unterstützen und destruktive zu sanktionieren. 

Sichere Rahmen für Verantwortungsübernahme geben

Nur in einem solchen sicheren Rahmen kann der eigentlich gewünschte Prozess stattfinden:

Nämlich die Übergabe von „echter“ Verantwortung in die Teams – damit sich dort Eigeninitiative und flexibles Agieren im Alltagsgeschäft entfalten können. HIER geht es durchaus um schrittweisen Machverzicht von Seiten der Führenden – wie an diversen anderen Punkten ebenfalls.

Selbstorganisation braucht eine neue Machtarchitektur

Wenn Arbeitsformen etabliert werden sollen, die mehr Flexibilität und Eigeninitiative ermöglichen, muss daher genau hingeschaut werden, welche Machtkomponenten in welcher Umsetzungsform sinnvoll und hilfreich sind, wo Macht peu à peu verteilt, also abgegeben werden sollte, und wo die eigene Macht unbedingt genutzt werden sollte – zum Aufbau und zum Schutz einer attraktiven und produktiven selbstorganisierten Arbeitskultur.

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