New Work braucht gutes Changemanagement

Viele Unternehmen haben sich auf den Weg der Digitalisierung und New Work gemacht. Trotz aller Bemühungen sind etliche damit nur wenig oder gar nicht erfolgreich. Frank Wippermann zeigt in seinem SP-Blogartikel, dass die Hälfte aller Projekte zur digitalen Transformation scheitert. Ursachen sind aber nicht defekte Technik oder fehlendes IT-Know-how, sondern mangelnde Future Skills der Führung.

Das gute alte Changemanagement – aktueller denn je

Die Einführung neuer Methoden scheitert oft an unzureichendem Changemanagement. Neben den Inhalten, also dem „Was“ (Co-Creation, Agilität etc.), ist auch das „Wie“ der Implementierung entscheidend. Beim Übergang zu New Work hilft Changemanagement, durch passende Diagnosen die Betroffenen abzuholen, sie durch Befähigung zu beteiligen und durch offene Kommunikation die notwendige Akzeptanz zu schaffen. Was wie Old School klingt ist aktueller denn je und entscheidend, um New Work den Weg zu ebnen.

Falsche Ansätze führen oft ins Aus

Ohne ein hinreichendes Veränderungskonzept können bereits Versuche, New Work erst einmal in einzelnen Bereichen einzuführen, am Widerstand der Mitarbeiter scheitern. Wird nur lückenhaft kommuniziert, kann sogar schon ein „Testballon“ zerplatzen. Mangelndes Wissen zum bevorstehenden Wandel induziert Widerstandsmotive, die regelmäßig bei Veränderungsprojekten auftreten: Angst, Verständnisprobleme, Selbstgefälligkeit, Scham.

Ein falsches Verständnis …

… der Inhalte führt zu Enttäuschungen und provoziert Widerstand. „Wann werden wir denn endlich agil? Wir wollen keine Chefs mehr!“ In vielen Köpfen herrscht eine falsche Vorstellung, was New Work bedeutet. Flache Hierarchien bedeuten nicht Führungslosigkeit, Agilität bedeutet nicht, Regeln und Disziplin gänzlich über Bord zu werfen. Befürworter und Skeptiker sollten daher im Rahmen der Veränderung geschult werden, was New Work & Co. ist, was es kann und wo die Grenzen sind.

Auch die neue Arbeitswelt hat Regeln

Digitale Systeme und New Work bedeuten nicht das Ende von Zielen, Regeln und Organisationen. Unternehmen haben weiterhin Ziele (z.B. OKR), die mit knappen Ressourcen erreicht werden sollen (ökonomisches Prinzip). Junge FussballerInnen lernen als 8 – 9-Jährige, wie wichtig Raumaufteilung ist. Nicht alle können gleichzeitig am Ball sein, auch wenn alle das gleiche Ziel haben: ein Tor zu erzielen. Nur wenn die Nachwuchskicker die Teamregeln befolgen, sich an die vorgegebenen Aufgaben ihrer Position halten und nicht unkoordiniert vorpreschen, kann ihre Mannschaft erfolgreich werden. Ähnlich ist es bei New Work: sie erfordert Regeln und Disziplin.

Neue Inhalte geplant und maßvoll einführen

In der Pandemie mussten gezwungenermaßen viele Elemente der Arbeitswelt 4.0 schlagartig ohne vorbereiteten Changeprozess eingeführt werden: Home Office statt geregelter Büroabläufe, digitale Kommunikation statt Gespräche am Mittagstisch, kollektive Entscheidungen statt klarer Vorgaben. Solch „überfallartige“ Einführungen neuer Arbeitsweisen sind bestenfalls in Krisen möglich. Das macht aber eine dauerhafte Akzeptanz noch nicht unbedingt wahrscheinlich. Ein gut konzipierter Veränderungsprozess hingegen schon.

Gutes Changemanagement reduziert Widerstände

Eine unkoordinierte und schlecht kommunizierte Einführung von New Work-Elementen überfordert viele Menschen. Das erzeugt kein der Veränderung förderliches Dringlichkeitsgefühl, sondern eher lähmende Angst. Werden die bisherigen Errungenschaften der Menschen und des Unternehmens in Anbetracht von New Work dann noch abfällig als „Schnee von gestern“ abgetan, ist das Scheitern vorprogrammiert. Ein positiver Changeprozess beugt dem vor, indem die bisherige Erfahrung hinreichend gewürdigt und ein emotionaler Aufbruch ins Neue ermöglicht wird.

Kein alter Wein in neuen Schläuchen

Egal ob vor 30 Jahren der großflächige Einsatz von PCs oder jetzt New Work: Wenn Organisationen „Neue Arbeit“sweisen einführen und zum Erfolg führen wollen, ist gutes Changemanagement sehr hilfreich. Es hilft, die Emotionen der Menschen in richtige Bahnen zu lenken.

Wie sich Barrieren abbauen lassen, damit Veränderungsprozesse gelingen können, erläutert Günther Schöffner im Video.