Unternehmen im Steigflug

Das wünschen sich viele Firmenchefs und Manager nicht nur in Zeiten der Krise: nach der Flaute oder der Veränderung richtig durchstarten und schnell zu alter Stärke zurückfinden. Aber die Crew ist merklich noch nicht für neue Höhenflüge bereit und gerüstet. Das „Cleared for Departure“ hat man von „oben“, sprich der Geschäftsleitung oder den Gesellschaftern, bereits bekommen und der neue Kurs steht auch schon fest. Nur die Besatzung kann und will noch nicht so richtig in den Steigflug gehen.

Anzeichen für Handlungsbedarf gab es schon länger

Bereits vor der Krise (oder einer anderen einschneidenden Veränderung) hat man es gespürt oder geahnt: So richtig spitze lief es im Unternehmen eigentlich schon länger nicht mehr. Nur der Boom der letzten Jahre hat noch für ganz passable Ergebnisse gesorgt. In der aktuellen drastischen Veränderungsphase sind die Schwächen dann schnell deutlich geworden: unflexible Prozesse, angestaubte Geschäftsmodelle, veraltete Technologie fernab vom aktuellen Stand der Digitalisierung. Dazu hatte sich die Belegschaft einen gewissen Alltagstrott angeeignet und war wenig kreativ, träge und unflexibel geworden. Anstatt sich aktiv mit Kunden, Wettbewerbern und neuen Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen, hatte man sich oft mit sich selbst beschäftigt, um Besitzstände zu wahren und Veränderungen zu vermeiden.

Neue Geschäftsmodelle alleine reichen nicht

Selbst wenn bereits neue Geschäftsmodelle auf den Weg gebracht und die Prozesse entsprechend angepasst wurden, reicht das alleine meist noch nicht für spürbaren Auftrieb. Alles Neue muss erst noch von den Beteiligten zum Leben erweckt werden. Das bedeutet Veränderung, raus aus den alten Gewohnheiten und rein ins Unbekannte. Eine erfolgreiche Transformation erfordert eine Belegschaft, die eine neue Strategie mit vollen Kräften zielorientiert unterstützt.

Spitzenleistungen werden von den Mitarbeitern gemacht

Für echte Spitzenleistungen aber reicht auch die bloße Umsetzung der Strategie alleine noch nicht aus. Zumindest nicht, wenn als Antrieb nicht der absolute Wille und das gemeinsame Streben nach Erfolg und immer besseren Ergebnissen zugrunde liegt. Erst dann können im Unternehmen Spitzenleistungen erreicht werden. Die Mitarbeiter und ihre Haltung sind entscheidend dafür, ob ein Unternehmen im Vergleich zu anderen herausragend werden und auch bleiben kann.

Eine Culture of Excellence (CoE) hilft bei der Transformation zum Top-Unternehmen

Die CoE beschreibt eine spitzenleistungsorientierte Haltung der Mitarbeiter. Sie besteht aus den drei Säulen

  • Professionalität
  • zielgerichtetes Handeln und
  • Exzellenzhaltung.

Handeln möglichst viele Mitarbeiter in diesem Sinne und streben sie dabei stets nach Höchstleistungen, kann ein Unternehmen auch langfristig herausragende Ergebnisse erzielen, sofern die unternehmerischen Voraussetzungen stimmen. Wenn diese Haltung noch nicht vorhanden ist, kann ein Kulturwandel im Zuge eines Transformationsprozesses zum Etablieren einer Culture of Excellence genutzt werden. Die Culture of Excellence unterstützt das Unternehmen dabei, wirklich wieder in den Steigflug bis hin zur früheren „Dienstgipfelhöhe“ und darüber hinaus zu gelangen.

Spitzenleistungen erreichen

Wie das Bewältigen von Krisen ist auch das Streben nach kontinuierlichen Höchstleistungen anstrengend. Diese Herausforderung motiviert Günther Schöffner: stets zu sehen, wo man noch etwas verbessern kann, um ständig an der Spitze zu sein. In seinem Buch „Changeprozesse positiv gestalten“ zeigt er auf, wie wichtig eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur für Spitzenleistungen und Excellence ist. Er beschreibt darin die Elemente einer „Culture of Excellence“, mit der eine Haltung der Mitarbeiter hin zu dauerhaften Spitzenleistungen erreicht werden kann.