Zukunft gestalten bedeutet Wandel

Eindrücke aus einer alten Welt:

Die neuen „Schnupperlehrlinge“ nehmen das Unternehmen am ersten Tag wie eine Mischung aus High-Tech, Museum und Opas Wohnung wahr. Projektbilder aus den 2000ern an den Wänden, Fußballpokale aus den 1990ern in den Schaukästen und das Innere der Gebäude versprüht teilweise Flair der 1980er. Zwar ist die „Verwaltung“ mit vereinzelt modernster IT sogar halbwegs modern und in der Produktion finden sich auch hochautomatisierte Produktionszellen. Aber so hatten sich die künftigen Azubis einen „Top-Supplier“ der Autoindustrie im Jahr 2020 nicht ganz vorgestellt.

Wege aus Krisen erfordern große Veränderungen

Krisen sind besondere Zeiten. Danach sind viele Dinge nicht mehr wie zuvor. Schwere Krisen erfordern meist starke Veränderungen, damit sie nicht nur überwunden werden, sondern damit Unternehmen sie auch möglichst zukunftsfest hinter sich lassen können. Die digitalisierte Welt erfordert zudem Veränderungen, die dynamischer und tiefgreifender sind denn je.

Veränderungen fallen schwer

Viele Unternehmen tun sich mit Veränderungen schwer, in Boom-Zeiten umso mehr. Der Erfolg gibt ihnen scheinbar Recht, weshalb sollte man also etwas ändern? Es stellt sich diesbezüglich eine trügerische Selbstzufriedenheit ein. In Krisen erzeugt dann die entstehende Angst die Bereitschaft der Menschen zur Veränderung. Aber auch das hat Grenzen, wenn man die Folgen des Wandels scheut oder sich in scheinbarer Sicherheit wiegt. Oder weil die Konsequenzen des Stillstands unterschätzt werden und man von der Richtigkeit des „Weiter so“! nach der Krise überzeugt ist. Das kann fatale Folgen haben.

Große Veränderungen verschieben die Machtverhältnisse

Auch in Krisenzeiten gilt der wichtige Grundsatz: Structure follows Strategy. Gibt es größere Strategieänderungen, ist auch mit strukturellen Veränderungen und einer Verschiebung der mikropolitischen Verhältnisse zu rechnen. Dies hat Einfluss auf die bisherige Machtverteilung. So besteht die Gefahr, dass diejenigen, die einen Verlust befürchten, den Wandel mit allen Mitteln zu verhindern versuchen.

Maßnahmen zur Bewahrung des Status Quo

Die „Veränderungsresistenten“ gehen dabei häufig sehr subtil und planvoll vor. Eine bekannte Doppelstrategie ist, sowohl die Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte als auch die der Belegschaft zu schwächen. Durch öffentliches Anzweifeln der aufrichtigen Motive der Veränderer und deren Methoden wird zum einen deren Entschlossenheit beeinträchtigt. Eine gleichzeitige Verharmlosung des Handlungsbedarfs und eine Glorifizierung der Vergangenheit reduziert zum anderen die Veränderungsbereitschaft der Mannschaft. Von guten Krisenplänen bleibt dann oft nur ein müder Abklatsch übrig, der nicht mehr viel zu verändern vermag. Die verbleibende Energie reicht so nicht mehr aus, um deutlich verändert und langfristig gestärkt aus der Krise zu gehen.

Hinhören und handeln

Die Verantwortlichen bis hin zu den Gesellschaftern müssen rechtzeitig eingreifen und die Weichen stellen. Der Wandel ist deutlich zu bejahen und den Veränderern ist klar das Vertrauen auszusprechen. Den Menschen ist die Notwendigkeit der Veränderung immer wieder deutlich zu kommunizieren, um hinreichenden Schwung und Willen für den Wandel in der Belegschaft zu erzeugen. So können Mitarbeiter von der Vergangenheit Abschied nehmen und sich emotional auf die Zukunft einlassen.

Einen neuen Eindruck vermitteln

Was bedeutet das für unser Museum? Manch Liebgewonnenes muss sichtbar aufgegeben werden. Die menschliche Psyche braucht manchmal solche Abschiedszeremonien. Highlights aus der Vergangenheit können die Historie würdigen, ohne dass Altes weiterhin die Zukunft dominieren muss. So lassen sich Changeprozesse positiv gestalten, wenn Altes dem Neuen nicht mehr im Wege steht und doch hinreichende Anerkennung findet.