Der Organisationsveränderung den richtigen Schwerpunkt geben

Sich neu erfinden?

Diesen Spruch könnte man im Wirtschaftsleben mit radikaler Erneuerung interpretieren. Dies gelingt meist nur mit großen Anstrengungen, denn die Historie kann in Organisationen nur selten völlig ausgeblendet werden. Organisationen durchlaufen mit der Zeit automatisch verschiedene Phasen. Das Modell des Transaktionsanalytikers Claus Nowak liefert hierzu folgende Darstellung: Am Anfang läuft die Organisation von der Pionier- (1) zur Konsolidierungsphase (2), bevor sie irgendwann einen professionellen Routinebetrieb (3) erreicht. Schleift sich die Routine zu sehr ein, gehen Innovation und Dynamik verloren. Das Unternehmen gerät dann in die Stagnationsphase (4) und rutscht schlimmstenfalls sogar in die Degenerationsphase (5) ab.

Quelle: Nowak, Claus (2015): Geometrien der Veränderung. 70 Modelle für Führung, Coaching und Change. Limmer Verlag, Meezen.

Organisationsveränderung: Ist Routine immer schlecht?

Die Routinephase bedeutet nicht träges Wiederholen oder nur ausgetrampelte Pfade zu gehen. Das passiert in der Stagnationsphase. In der Routinephase ist die Wertschöpfung am effizientesten und geprägt von reibungslosen Prozessen und effektiven, motivierten Mitarbeitern. Die Organisation kann dabei von klassisch bis agil reichen. Alle anderen Phasen sind weniger produktiv und effizient. Mag dies im schnell veränderlichen Pionierstadium noch funktionieren, da ja Verbesserung zu erwarten ist, kann dies in der starren Degenerationsphase das Aus bedeuten. „Sich neu erfinden“ bedeutet daher im übertragenen Sinn, die Organisation durch zielgerichtete Interventionen wieder in Richtung der produktiven Routinephase zu entwickeln.

Wo stehen wir?

Doch um mit Interventionen die richtigen Impulse zu setzen, muss zunächst ermittelt werden, in welcher Phase sich die Organisation befindet. Dies geschieht durch Beobachten des Verhaltens der Menschen (Kultur), Analyse von Prozessen und Organisation, und dem Wahrnehmen charakteristischer, für die jeweiligen Phasen typischer Merkmale. Zu einem gewissen Teil kann das introspektiv erfolgen. Mitarbeitern entgehen jedoch als Teil des Systems relevante Details, weshalb hier externe Unterstützung sehr hilfreich ist. Hier müssen die richtigen Fragen ehrlich gestellt werden, damit nichts unter den Tisch gekehrt wird oder verloren geht.

Was sind typische Muster?

Pionierphase: jeder macht alles, viel Brainstorming

Konsolidierung: mehr Realismus anstatt Euphorie, Arbeitsteilung

Routine: sich wiederholende Prozeduren, hohe Effizienz und Effektivität, nachlassende Kreativität

Stagnation: Ausblenden der Realität, Negieren von Problemen als Ersatz für Strategie

Degeneration: Stillstand, Austausch von Köpfen anstatt von Strategien

Organisationsveränderung: Alles immer eindeutig?

Leider nein, Organisationen sind komplex. Erstens ist die Phase nicht immer eindeutig festzustellen, beispielsweise ob man noch in Phase 4 oder schon in Phase 5 ist. Zweitens weisen manche Organisationen die typischen Merkmale zweier konträrer Phasen auf.

Beispiel: Ein Handwerksbetrieb hat sich vor langer Zeit zum Industrieunternehmen entwickelt, die Belegschaft hat sich jedoch geistig nie so richtig vom handwerklichen Ansatz gelöst. Obwohl Prozesse und Strukturen noch wesentlich zu stärken wären (noch Phase 2), hat man nach den vielen Jahren klar die Stagnation (schon Phase 4) erreicht. Durch eine gründliche Analyse lassen sich mit dem Ansatz aber trotzdem klare Schwerpunkte ablesen.

© Günther Schöffner/EFQM
Quelle: Schöffner, Günther (2020): The EFQM Model as a guideline for improving organizational development. EFQM Knowledge Base, Digital EFQM, www.efqm.org, Brüssel.

Organistionsveränderung: Was brauchen wir?

Mit Hilfe des neuen EFQM-Modells 2020 lässt sich der Schwerpunkt der nötigen Interventionen zur Organisationsentwicklung ermitteln. In Phase 1 und 2 sind meist Strukturen und Prozesse für eine koordinierte Wertschöpfung zu verbessern, um Leistung und Wertschöpfung weiter zu professionalisieren. In Phase 4 muss häufig der „Blick nach außen“ auf Märkte und Technologien verstärkt und eine schnelle Anpassung der Vorgehensweisen an geänderte Strategien ermöglicht werden. Phase 5 erfordert hingegen zumeist, in der Organisation Wandel überhaupt wieder erst möglich werden zu lassen, die Menschen zu reaktivieren und sie wieder auf die Strategie zu fokussieren. Phase 3 erfordert je nach Lage (näher zu 2 oder zu 4), entweder Innovation oder Professionalisierung zu stärken.

Bereit für Veränderungen

Im Wandel handlungsfähig zu bleiben und das Beste zu erreichen, das ist Günther Schöffners Leitfaden in der Beratung und Begleitung von Unternehmen, die Veränderungen aus eigener Kraft nicht hinreichend bewältigen können. Indem er Unternehmen und Führungskräfte mit praxisorientiertem Wissen zurück zur eigenen Handlungsfähigkeit bringt, wird eine nachhaltige Entwicklung von Menschen und Organisationen möglich. Einen besonderen Fokus legt er dabei auf eine veränderungsorientierte Unternehmenskultur.

Sein Buch „Changeprozesse positiv gestalten“ packt mit vielen Lösungsmöglichkeiten dort an, wo andere aufgeben.