Bevor wir beginnen, wollen wir einen Blick in die Vergangenheit werfen. Bitte listen Sie die Themen aus Ihrer Organisation auf, die Sie in den letzten drei Jahren als relevante Veränderung wahrgenommen haben:
| Große Veränderungen der letzten 2-3 Jahre in meiner Organisation: |
Wahrscheinlich tauchen in Ihrer Sammlung – es ist bestimmt eine Liste mehrerer Themen, die Ihre Organisation in den letzten Jahren verändert haben – Themen auf, die so lauten:
| Home Office | Neue Technologien | New Work |
| Integration von Flüchtlingen | Mental Health | Agiles Arbeiten |
| Lieferkettenprobleme | Fachkräftemangel | Starkes Wachstum |
| Marktverschiebungen | Merger & Acquisition | Downsizing |
| Energiekosten | Pandemie | Strategiewechsel |
| Klimaschutz | Reorganisation | … |
Manche der Themen fallen in die Kategorie „Oldies but Goldies“, andere sind aktuellen Ereignissen geschuldet. Egal, sobald wir darüber nachdenken, was die Vergangenheit gebracht hat, stellen wir fest, dass schnelle und signifikante Veränderungen der absolute Normalzustand geworden sind. Keine Frage, daran wird sich auch in den nächsten Jahren nichts ändern. Die Themen variieren, die Notwendigkeit zu teils radikalem Change bleibt erhalten. Die Fähigkeit, eine Veränderung professionell zu gestalten ist somit eine Kernkompetenz jedes Mitarbeiters und der Organisation als Ganzes.
Analysen zur Handlungsfähigkeit von HR
Damit stellt sich sofort die Frage, ob unsere Unternehmen und Organisationen so aufgestellt sind, dass permanenter Wandel schnell und professionell bearbeitet wird. Sind unsere Auf- und Ablauforganisation auf Wandel eingestellt und sind unsere Mitarbeiter und Führungskräfte qualifiziert, motiviert und flexibel genug, den nötigen Wandel zu treiben?
Schauen wir uns die einschlägigen Studien an, sind die Ergebnisse eher ernüchternd. Nehmen Sie beispielsweise die Sicht der Personalleiter, aus der Studie „The Future of People Management Priorities“ der Boston Consulting Group. BCG hat die Selbstauskünfte von 6.700 Personalerinnen und Personalern analysiert und die zentralen Trends für 2022 und die folgenden Jahre abgeleitet. Das Fazit sieht so aus:
(Boston Consulting Group, The Future of People Management Priorities)
Die Auswahl und Gewichtung der besonders relevanten Themen aus HR-Sicht sind nicht überraschend. Was jedoch auffällt, ist die Einschätzung der Handlungsfähigkeit der eigenen HR-Abteilung bzw. der Organisation. Für alle besonders relevanten Themen gehen die Personalleiter davon aus, dass die Handlungsfähigkeit von HR unzureichend ist.
Diese Einschätzung ist bereits besorgniserregend aber die Situation dürfte sich noch verschärfen, wenn wir in die Zukunft schauen. Bleiben wir im Personalwesen und nehmen den WEF-Report „Future of Jobs (2023)“ als Beispiel. Das World Economic Forum prognostiziert, dass in den kommenden Jahren 44% aller Mitarbeiter eine signifikante Veränderung der benötigten Kompetenzen bewältigen müssen. 60% alle Mitarbeiter werden vor 2027 deutliche Qualifizierungsbedarfe haben. Dementsprechend planen die meisten der befragten Unternehmen deutliche Investitionen in die Personalentwicklung und die Automatisierung von Prozessen.
Mit den genannten Analysen tun sich für die Unternehmen und vor allem die Personalabteilungen Abgründe auf. Einerseits gibt es einen dramatischen Handlungsbedarf hinsichtlich der Zukunftsfestigkeit der Unternehmen, auf der anderen Seite ist die entscheidende Fachabteilung nur bedingt handlungsfähig.
Lernen für die Zukunft – wo anfangen?
Wie können wir dieses Dilemma auflösen und trotz aller Einschränkungen die Future Skills für den zukünftigen Erfolg entwickeln? Was muss unbedingt qualifiziert werden? Wie können die nötigen Lernzeiten realisiert werden, wie kann Lernen sinnvoll in den Arbeitsalltag integriert werden? Usw.
Eines ist klar, die typische Organisation der Personalentwicklung ist nicht geeignet, das genannte Dilemma aufzulösen und den Mitarbeitern moderne Angebote zu machen, die diese für die komplexe Arbeitswelt für machen. Wir wissen inzwischen, dass eine deutlich flexiblere, durch die Lerner selbstgesteuerte und auf Agile Prinzipien setzende Personalentwicklung gebraucht wird. Der Umbau wird jedoch einige Zeit in Anspruch nehmen. Was also tun? Warten bis die Transition erfolgt ist?
Ein vielversprechender Ansatz besteht darin, die Erfahrungen der Agilen Arbeitsorganisation auf Lernen und betriebliche Bildung anzuwenden. Betrachten wir folgendes Szenario: Ein größeres mittelständisches Unternehmen hat erkannt, dass die Belegschaft bei den zukunftsrelevanten Kompetenzen (Future Skills) nicht auf dem Stand ist, der benötigt wird. Daher soll sofort eine Lernkampagne Future Skills gestartet werden. Zu Beginn erfolgt eine Auswahl weniger Future Skills, die zuerst angegangen werden. Dann werden die Mitarbeiter eingeladen, sich je einen Future Skill auszusuchen und in Lerngemeinschaften weiterzuentwickeln. Die Auswahl bleibt den Mitarbeitern überlassen. Die Personalabteilung stellt günstige Rahmenbedingungen her, indem etwa kurze Veranstaltungen angeboten werden, in denen die Mitarbeiter Instrumente und Formate zum selbstgesteuerten Lernen ausprobieren können. Einzige Regel: Nach einer Veranstaltung muss die Erfahrung digital (Word, Handyvideo, o.ä.) so aufbereitet werden, dass die nicht Anwesenden erfahren, was für sie interessant bzw. relevant war.
Mehr erfahren?
Der beschriebene Ablauf und die dahinterstehenden Überlegungen zu moderner Kompetenzentwicklung haben Werner Sauter und Frank Edelkraut im Buch „Future Skills Training“ praxisorientiert und nachvollziehbar aufbereitet.
Ausgehend von einem Satz an 16 Future Skills wird aufgezeigt, wie diese durch unterschiedlich vorqualifizierte Lerner weiterentwickelt werden können und welche Instrumente (Toolbox) dafür sinnvoll sind. Auf Basis der Darstellung kann eine eigene, individuell passendere Zusammenstellung aus Future Skills und Toolbox entwickelt werden. Zentrales Leitmotiv der Darstellung sind die Prinzipien Agilen Arbeitens und Lernens, denn nur diese erlauben es, die Komplexität der modernen Personalentwicklung wirksam abzubilden.
