Was will meine Führungskraft?

Ein oft übersehener Stolperstein selbstorganisierter Zusammenarbeit.

Das ZIEL selbstorganisierter Arbeitsformen ist es, dass die alltägliche Arbeit in den Teams – und in großen Teilen auch zwischen den Teams – von den Teammitgliedern, in Abstimmung untereinander, eigenständig erledigt werden kann.

Ein Werkleiter, mit dem ich über viele Jahre zusammengearbeitet habe, gab seinen Führungskräften daher immer den Satz mit auf den Weg: „Euer Ziel ist es, Euch überflüssig zu machen!“. Das war eine starke Ansage, die alle im Alltag immer wieder daran erinnerte, dass es darum geht, dem Team alles an die Hand zu geben, damit es mit den Situationen des täglichen Geschäfts selbständig umgehen kann.

Gleichzeitig wussten alle, dass …        

1. dieser Zustand erst das ZIEL ist – und der Weg dahin begleitet werden muss.
2. es immer Aufgabe von Führung bleibt, dieses Ziel kulturell und strukturell abzusichern.

Wie lang dieser Weg ist, hängt zum einen von der „hierarchischen Geschichte“ des Unternehmens und seiner (Leitungs-)Personen ab – also davon, wieviel umgelernt werden muss. Es hängt aber auch wesentlich davon ab, wie konsequent und vor allem reflektiert er gegangen wird.

Die Übergabe von Verantwortung begleiten

Wenn Teams ihre Arbeit selbstorganisiert erledigen sollen, müssen sie in die Lage versetzt werden, möglichst alle tagtäglich anfallenden Entscheidungen selbst zu treffen – und die Qualität ihrer Arbeitsergebnisse selbst zu beurteilen. Das widerspricht komplett der in aller Regel tief verinnerlichten klassisch-hierarchischen Idee von Führung, in der diese VORGABEN macht und dazu verpflichtet ist, die Einhaltung eben dieser persönlich sicherzustellen durch KONTROLLE.

Wenn diese „Übergabe“ von Entscheidungs- und Beurteilungskompetenzen nicht bewusst gestaltet wird, wird selbstorganisiertes Arbeiten scheitern. Denn: In jedem Arbeitskontext gibt es unzählige Dinge, die nicht objektiv beurteilt werden können, wo also subjektive Einschätzungen notwendig sind:

• Wann ist die Dekoration schön? Wann ist sie originell?
• Wann ist ein Verhalten kundenorientiert? Wann ist ein Verhalten besonders freundlich?
• Wann ist ein Text oder eine Präsentation fertig?

An dieser Stelle beginnt die Aufgabe der Selbstreflexion für Führungskräfte:

• Wonach beurteile ich eigentlich die Dinge in meinem Arbeitsumfeld?

Unsere Beurteilungskriterien sind uns nämlich in aller Regel zu großen Teilen unbewusst, da sie überwiegend in einem Alter gelernt und verinnerlicht wurden, in dem wir zu bewusster Reflexion noch gar nicht in der Lage waren. Daher kommt uns das, was wir für „gut“ oder „ungenügend“ halten, meistens völlig selbstverständlich vor.

Die hemmende Kernfrage

Im klassisch-hierarchischen Kontext behindert dieser Umstand nicht das in Organisationen notwendige aufeinander abgestimmte Arbeiten, denn alle Mitarbeitenden lernen sehr schnell, sich in ihrem Handeln an der alles entscheidenden Frage zu orientieren:

• Was will meine Führungskraft?

Ein entscheidender Schritt auf dem Weg hin zu selbstorganisierten Arbeitsformen ist es, genau aus diesem reflexartigen „Nach-oben-Schauen“ herauszukommen. Dafür muss über Beurteilungskriterien gesprochen werden!

Vertrauensaufbau auf beiden Seiten

Der offene Austausch darüber, was für gut und richtig gehalten wird – und warum – ist eine für beide Seiten notwendige „vertrauensbildende Maßnahme“:

• Damit die Führungskraft ihre Entscheidungs- und Kontroll-Funktionen für das tägliche Geschäft mit guten Gefühl abgeben kann, muss sie sich sicher sein können, dass das, was sie – auch als Vertreterin der Gesamtorganisation – für unbedingt relevant hält, verstanden und auch zukünftig berücksichtigt wird.
• Die Mitarbeitenden bekommen durch diesen Reflexionsprozess Sicherheit und Orientierung für ihre eigenen Entscheidungen. Sie bekommen Klarheit darüber, was von ihnen erwartet wird und worauf sie zu achten haben. Das Vertrauen in ihr eigenes Urteilsvermögen wird gestärkt.

Gleichzeitig wird in diesem Reflexionsprozess deutlich, worin der Spielraum für zukünftige Entscheidungen liegt. Denn das Ziel ist es nicht, dass alle es in Zukunft genauso machen, wie es ihre Führungskraft gemacht hätte, sondern sich gemeinsam darüber zu verständigen, welche Kriterien für alle gelten sollen und wo es sinnvoll ist, dass Menschen dem, was sie tun, ihre eigene Note geben.

Sicherheit first

Eine solche Form des offenen Austauschs setzt eine psychologisch sichere Atmosphäre voraus – in der sich alle trauen können, sich dieser Kriterien gemeinsam bewusst zu werden. Wenn Führungskräfte hier mit einer, ggf. auch selbstkritischen, Reflexion ihrer eigenen Beurteilungskriterien voran gehen, fördern sie damit genau diese Atmosphäre von Vertrauen und Ermutigung.

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