Neuer Begriff – bekannter Inhalt?
Ambidextrie ist ein Trendwort geworden und ein Trend ist nicht per se etwas Gutes. Wozu also damit befassen?
Gelebte und gelungene Ambidextrie dient der Organisation, indem sie zwei wichtige Aspekte zu ihrem langfristigen Fortbestehen in Balance bringt: An Gutem und Etabliertem, an Funktionierendem und Eingespieltem festhalten einerseits – Muster aufbrechen, bekannten Boden hinter sich lassen, Neues wagen und ausprobieren andererseits. Beides ist für das langfristige Bestehen jeder Organisation zentral. Dabei ist es egal, ob es sich um profit-orientierte Wirtschaftsunternehmen oder Nonprofit-Organisationen handelt.
Bestandsaufnahme einer „typischen“ Organisation
In jeder Organisation entsteht aus den Bemühungen um Stabilität einerseits und Innovationskraft und Veränderungsfreude andererseits ein ambidextres Spannungsfeld – es wird nur selten so benannt. Im Kern steht die Frage „weiter so?“ oder „alles neu?“, die sich eindeutig oder verklausuliert immer wieder finden lässt. Und sie fällt oft für „erst mal weiter so“ aus, auch wenn bekannte Abläufe schon längst mit Unzulänglichkeiten einhergehen, an denen man „mal was machen müsste“. Die Erklärung für dieses Phänomen ist wenig rätselhaft, denn der bekannte und vertraute Ablauf bietet Sicherheit und Stabilität. Dennoch prasseln auf Unternehmen ständig Impulse aus der Umgebung ein, die eine Auseinandersetzung erfordern: rasche technologische Entwicklungen, Bewegungen auf globalen Märkten, verkürzte Entwicklungszyklen, neue und sehr schnell entstehende digitale Geschäftsmodelle und meist alles gleichzeitig. Analog dazu müssen sich Non-Profit-Organisationen mit rasanten gesellschaftlichen und politischen Veränderungen ebenso auseinandersetzen wie mit technologischen und medialen Entwicklungen.
Ambidextrie als Meta-Kompetenz
Organisationen müssen also „irgendwie beides tun“. Das ist leichter gesagt als getan, denn es herrscht in aller Regel Konkurrenz um begehrte Ressourcen – sei es die Finanzierung für eine ungewisse Erschließung neuer Märkte, sei es die Zuteilung von Personen und deren Fachwissen oder der Zugang zu benötigten externen Ressourcen, um eine Produktneuentwicklung voranzutreiben. Beides mit voller Power zu verfolgen, ist oft nicht möglich. Stattdessen führen Organisationen dem Management und der Fortführung des Status Quo bevorzugt Ressourcen zu. Es gibt auch keinen Grund, dies nicht zu tun, denn so „funktionieren“ Organisationen nun mal: So produzieren sie Güter, erbringen Dienstleistungen, kreieren Wertschöpfung. Das Befassen mit dem Neuen und Unbekannten ist ungewiss, weshalb dieser Weg eher zögerlich überhaupt beschritten wird. Er ist noch dazu gespickt mit Rückschlägen, das Risiko für Fehler ist deutlich erhöht und die Ressourcen können am Ende auch einfach „verloren“ sein, ohne dass für die Organisation etwas Sinnvolles dabei herausgekommen ist.
Sich diesem riskanten Weg in der Konsequenz zu verschließen, kann die Lösung natürlich nicht sein. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, wie schnell Organisationen mit dem Rücken zur Wand stehen, weil sie es „verlernt“ haben, innovativ zu sein. Ambidextrie bietet einen übergeordneten Rahmen, um das dynamische Gleichgewicht für ein Unternehmen zu finden und immer wieder neu auszuloten.
Sie möchten mehr über Ambidextrie erfahren?
Hier geht es zu den Beiträgen der Serie von Christoph Frey und Gudrun L. Töpfer und zu ihrem Buch:
Was ist Ambidextrie und was leistet sie?
Das Buch „Amibedextrie in Organisationen“ schafft ein vertieftes Verständnis für das ambidextre Spannungsfeld, das in jeder Organisation existiert. Mit dem Ekvilibro-Modell wird ein konkreter Ansatz vorgestellt, wie das Arbeiten mit Ambidextrie in Unternehmen etabliert werden kann.