Führungsuntugenden

Führungsuntugenden

Wohlwollen und Wertschätzung fängt mit der Sprache an. Heute ist es schlicht nicht mehr tolerierbar, wenn sich Führungskräfte nicht im Griff haben, unflätig reden oder bei jeder sich stellenden Gelegenheit «die Sau durchs Dorf treiben». Im Arbeitskontext finden wir führungstechnische oder organisationale Varianten einer negativen Führungsadaptation, die einer achtsamen Führung im Wege stehen und sie gänzlich einschränken können. Dazu mögen folgende Beispiele aus dem Arbeitskontext dienlich sein:

1. Denken in Statusdünkel und hierarchischen Positionen

Wir finden auch heute noch Menschen in Führungspositionen, die ihre Autorität nicht auf Vertrauen, Achtsamkeit und Unterstützung aufbauen, sondern auf Misstrauen, Kontrolle und der Dominanz des Sachlichen. Solche Führungspersonen sind nicht menschenorien­tiert, sondern leben in einem System des Reportings. Die Führungsebene wird selbstrefe­renziell und kennt die Realität des Betriebs kaum. Das Beste, was man von einer solchen Geschäftsleitung erwarten kann, sind möglichst wenige Störungen.

2. Nichtakzeptanz von Fehlern

Typisch für diese Art von Führung ist eine mangelnde Toleranz bei Fehlern und Misserfol­gen. Menschen mit solchen psychischen Dispositionen sind angstgesteuert. Häufig finden sich auch narzisstische Charaktere. Solche Leute treten vordergründig sicher, in schneiden­dem Determinismus auf und kaschieren damit ihre eigenen Ängste sowie ihre mangelnden Sozialkompetenzen. Sie haben Angst vor Kontrollverlust, weshalb sie sich in operative Ge­schäfte der unteren Hierarchien einmischen und Strategie und Operation durcheinander­bringen. Es existiert ein Klima der Angst. Wenn etwas fehlschlägt, suchen solche Führungspersonen immer nach zwei Dingen: erstens nach der Person, die den Fehler gemacht hat, und zweitens nach der verantwortlichen Führungskraft, die für den Fehler mitverantwortlich ist.

3. Küchenkabinette und Klüngel

Typisch für solche Führungskulturen sind der Aufbau von inoffiziellen Informations- und Entscheidungsstrukturen. Die Selektion von Mitarbeitenden des höheren Managements findet über Seilschaften, familiäre Bande, Parteibücher und Männerbünde statt. Die Folge ist häufig ein dramatischer Verfall der guten Sitten im Sinne von Good Governance und Due Diligence. Das geheime Ziel ist dann häufig der wie auch immer sich artikulierende eigene Vorteil. Regeln und Bedingungen, die für die ganze Organisation gelten sollen, werden mit­tels Ausnahmen für die Managementetage relativiert. Entscheidungsprozesse in solchen Organisationen und Unternehmen laufen vertikal, wobei die Entscheidungen häufig ziellos verlaufen, weil es in selbstreferenziellen Systemen an strategisch abgesicherter Planung mangelt. Zu organisatorischer Inzucht neigende Systeme funktionieren allenfalls degene­rativ. In vertikalen Silos werden Weisungen ausgegeben, die Vollzugsmeldung erfolgt dann von unten nach oben. Die Kommunikation ist dabei ebenso eindimensional, nämlich ver­tikal. Die agierenden Personen schauen dabei nicht nach links und rechts, sondern nach unten und oben. In solchen Unternehmenskulturen finden sich auch stets Claqueure, die das verbal Erbrochene des Direktors oder Chefs zu Honig verehren.

Achtsame Führung: eine neue Dimension des menschlichen Miteinanders

Führung, die menschliche Orientierung, Empathie und Vertrauen aufbringt, ist in der heutigen Arbeistwelt wichtiger als je zuvor. Das Buch „Achtsame Führung“ beleuchtet aktuelle Führungsherausforderungen und zukünftige Managementperspektiven und lädt dazu ein, Modelle bewährter Praktiken achtsamer Führung in das tägliche Arbeitsleben umzusetzen.